Molto spesso si sente parlare o si leggono articoli e pubblicazioni che fanno riferimento alla catena del valore. In questa circostanza ci accorgiamo di non conoscerne il significato e, soprattutto, questo vuoto di conoscenza non ci permette di capire cosa rappresenta e a cosa serve nella pratica aziendale. Per rendere maggiormente fruibile questo concetto, proverò a spiegarlo con parole semplici, senza usare tecnicismi.
Che cos’è la catena del valore e qual è la sua origine
Partiamo col definire cos’è un processo. “E’ un insieme di attività che trasformano uno o più input in un output.” Cioè tutte quelle attività che trasformano una o più materia prime in un prodotto finito, o che partendo da uno o più dati elementari producono un’informazione strutturata, come, ad esempio, l’immissione di uno o più dati in un’applicazione software consente di generare un ordine.
Quindi, partendo dalla definizione di processo, la catena del valore altro non è che un modello di rappresentazione della struttura di una organizzazione vista come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato dall’economista e accademico Michael Porter nel 1985, e secondo questo modello, un’organizzazione è costituita da un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto.
I processi primari sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell’output (prodotti e servizi) e sono:
- Logistica in entrata. Comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all’interno dell’organizzazione.
- Attività operative. Comprende le attività di produzione di beni e/o servizi.
- Logistica in uscita. Comprende quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all’esterno dell’organizzazione.
- Marketing e vendite. Comprende le attività di promozione del prodotto o servizio nei mercati e di gestione del processo di vendita.
- Assistenza al cliente e servizi. Comprende tutte quelle attività post-vendita che sono di supporto al cliente (ad esempio l’assistenza tecnica).
I processi di supporto e approvvigionamento, invece, sono quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell’output ma che sono necessari perché quest’ultimo sia prodotto e sono:
- Approvvigionamenti. Comprende tutte quelle attività preposte all’acquisto delle risorse necessarie alla produzione dell’output ed al funzionamento dell’organizzazione.
- Gestione delle risorse umane. Comprende tutte le attività di ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, ecc.
- Sviluppo delle tecnologie. Comprende tutte quelle attività generalmente identificate con il processo R&D (Research and Development) che sono finalizzate al miglioramento del prodotto e dei processi.
- Attività infrastrutturali. Comprende tutte le altre attività quali pianificazione, contabilità finanziaria, organizzazione, controllo di gestione, informatica, affari legali, direzione generale, ecc.
A che serve rappresentazione della catena del valore
Se sulla base di questo modello si procedesse alla disaggregazione dei costi, è possibile osservare e comprendere:
- quali costi vengono sostenuti nelle diverse fasi della produzione di un bene o di un servizio,
- in quale misura questi influenzano il valore aggiunto,
- qual è la quota di valore aggiunto che va a remunerare i singoli fattori produttivi,
- quali sono le fasi del processo produzione/distribuzione in cui è necessario operare un controllo molto attento dei costi aziendali,
- se un determinato vantaggio di costo, cioè la capacità di effettuare qualche fase del processo ad un costo minore rispetto ai concorrenti, consente di realizzare un vantaggio competitivo rilevante o marginale.
Quest’ultima osservazione, in pratica, consente di identificare le fasi della catena in cui l’azienda è più forte e quelle in cui è più vulnerabile e, quindi, fornisce informazioni rilevanti per decidere quali mosse o contromosse un’azienda possa operare per ostacolare o anticipare una minaccia concorrenziale.
Limiti del modello della catena del valore
Il modello originale di Porter si adatta prevalentemente a grandi organizzazioni che trattano la produzione di beni. Per le organizzazioni diverse da quella di produzione di beni è tuttavia possibile utilizzare il modello come un valido strumento per l’analisi dei processi. In tal caso occorre provvedere ad un adattamento del modello stesso all’organizzazione oggetto di studio.
Conclusione
La struttura dei costi di un dato settore è un elemento fondamentale sia nella gestione operativa (analisi dei costi interni, processi di budgeting e analisi dei risultati) che nella gestione strategica (analisi delle opportunità di sviluppo aziendale e decisione sulle politiche concorrenziali).
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